來源：現代咨詢
作者：李啟春 金康
心往一處想、智往一處謀、勁往一處使，形成合力、積聚動力、產生效力。
一、整合大勢，風起云涌
近年來，一方面是為了防范化解地方債務風險，另一方面是為了推動平臺公司轉型發展，各地紛紛加大力度推動地方國有企業、平臺公司的整合重組工作。比如：
2018年6月，湖南省出臺《關于清理規范政府融資平臺公司管理的通知》，要求市級平臺公司限制在3個以內，縣級平臺公司2個以內。
2018年11月，云南省出臺《云南省深化國有企業改革三年行動方案（2018-2020年）》提出打造“1+1+X”省級國有資產監管和國有企業發展新模式，要求各州市根據資產規模保留不超過3-8戶企業、縣級原則上不保留國有企業。
2019年8月，江西省財政廳內部印發《關于加快推進地方政府融資平臺公司整合轉型工作的通知》，鼓勵各地對現有融資平臺公司進行整合，2020年前各設區市整合為2至3家，各縣（市、區）整合后不得超過2家，鄉鎮不得保留融資平臺公司。
2019年11月，重慶市《關于深化區縣國企國資改革的指導意見》（渝府辦發〔2019〕112號）提出推動區縣投融資平臺公司重組整合，每個區縣承擔公益性項目建設的單位最多不超過3家。
2020年10月，陜西省發改委、財政廳聯合印發《關于加快市縣融資平臺公司整合升級推動市場化投融資的意見》的通知（陜發改投資〔2020〕1441號），提出摸清現有融資平臺公司底數，分類推進整合升級，全面清理撤銷“空殼類”平臺。除西安市、西咸新區外，原則上市級平臺不超過4家，國家級開發區平臺不超過3家，省級開發區和縣（區）級平臺不超過2家。2019年一般公共預算收入少于2億元的區縣原則上只保留1家平臺。
二、換個馬甲or涅槃重生？
隨著湖南、云南、江西、陜西等各地政府融資平臺公司大整合步伐的加快，城市發展集團、國有資本投資運營集團、投資控股集團、發展投資集團等新型政府平臺類公司在各地逐步興起，這類公司依然是地方政府全資，并帶有投融資、國有資本運作、城市資產運營、產業發展等多重職能。筆者不完全統計，單單叫“城發集團”的政府平臺公司，就有200多家。
在這當中，有的通過新設成立，比如石家莊國控集團、長春城發集團、長沙城發集團、宜春發投集團等；有的在原公司基礎上變更成立，比如漢江國投、九江城發、婁底城發、德興投控等。不管是新成立的公司，還是原有公司中的“長子為父”、“誰大誰當家”等方式，各有利弊，需要根據各地實際情況選擇整合重組方式。
當然，有些地方或許就是單純完成整合和縮減政府平臺公司數量的任務。在筆者看來，希望通過整合重組達到兩層目標：基礎層目標是提升政府平臺公司的市場化融資能力，比如做大資產規模、提高現金流、提升主體信用評級、降低融資成本等；高階層目標是從地方國資運作管理角度考慮，包括國資運作效率的提升、國資運作水平的提升、國有資產的盤活等。
然而，或許是謀劃不夠，或許是利益博弈，又或許是對政策了解不透等諸多因素影響，這類新整合組建的平臺公司，在整合組建初期面臨著很多棘手問題，整體性的發展方向不清、發展動能不足、發展方式不優、發展合力不夠等，具體表現為中長期發展定位不明、市場化經營能力有限、集團及各權屬公司思路步調不一致、集團化組織管控能力薄弱、集團化整體運作功效未能體現、業務協同價值未能充分發揮等。同時，站在地方國資運作角度，上述問題不利于更好地把地方國有企業做強做優做大，制約了地方國有經濟的競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力的提升，從而進一步影響了地方國資國企在助推地方經濟社會發展方面的支撐引領作用。
三、四位一體，合力共贏
當前，正值“十四五”開局之年，內外部形勢發生著劇烈的變化，各地政府平臺公司都在緊鑼密鼓地分析研判內外部形勢，編制契合自身實際的中長期發展規劃，為高質量轉型發展提供方向指引。結合各地政府平臺公司的轉型規劃實踐及這類新整合組建平臺公司面臨的現實問題，我們從集團化運作的視角，認為其迫切需要編制一個科學、合理的中長期發展規劃，并以規劃為引領，加強內部業務協同、組織管控和文化融合，進而形成合力。筆者暫且歸納成“四位一體、合力共贏”。
（一）統一規劃引領，筑牢總體發展定力
戰略規劃是指對企業未來長期發展目標的設定并組織實施的過程。企業的發展離不開戰略引領，需要在風云變幻、復雜激烈的競爭環境中謀求長期生存和發展之道，就必須要站在戰略的高度審視企業的發展前途。對于這類平臺公司而言，剛組建成立時間不長，權屬公司眾多，各地的發展定位、發展思路、發展方式都需要一個融合的過程。所以說，亟需從集團整體層面制定一個清晰、合理和系統的中長期發展規劃，用以明確未來的發展定位、發展方向和發展目標，明確統一的使命、愿景和價值觀。依托集團的統一規劃，為母公司及各個權屬公司或業務單位的各項經營管理活動有序組織開展提供總綱，從而應對外部環境的變化和把握行業提供的機會，增強公司經營活動的環境適應性，筑牢總體發展定力，促使公司發展壯大。
（二）業務有效協同，提升業務運作能力
剛整合的公司，權屬公司眾多，不乏各個權屬公司業務同質和交叉現象。筆者在服務某個地方政府平臺公司時，就發現每個二級子公司都有建設和資產運營業務，大大增加了內耗成本。為此，筆者認為要基于統一發展規劃和現有權屬公司的業務狀況，同時結合地方資產資源稟賦、產業發展狀況等，系統性地對業務板塊和運作體系進行優化。一般而言，政府平臺公司可圍繞城市建設開發運營產業鏈進行延伸，重點打造集城市建設、城市開發、城市運營、產業投資、金融等多位一體的業務板塊布局，明確各個權屬公司承接的業務范圍，構建不同業務板塊、業務承接主體之間的協同關系。依托集團的業務統籌能力和各個權屬公司的專業運營能力，提升公司的業務創造價值，為實現集團總體戰略意圖奠定運作基礎。
（三）合理組織管控，形成集團整體合力
當企業做大，形成集團型公司后，業務板塊豐富、權屬公司眾多，對母公司的經營管理能力提出更高的要求，也為集團的整體效能發揮帶來更大的挑戰。當前，這類平臺公司作為典型的集團型公司，正面臨這樣的困境，“集而不團”，需要從加強集團管控入手，盡快形成集團整體合力。集團管控的概念，并非是一味的強管，而是通過合理的組織運行機制、授權分工機制、激勵用人機制、監督控制機制、績效評估機制和支持協調機制等手段發揮集團化運作效力。在集團化運作當中，我們首先需要明確的是母公司與各子公司的功能定位，母公司對子公司的管控模式，據此優化確定母公司的組織運行架構，以及母公司與子公司權責界面等。唯有如此，才能避免集團及各權屬公司之間內耗，最大化發揮集團資產資源的價值，有效控制經營管理風險，強化母公司的戰略決策能力、投融資能力、風險控制能力、資源協同能力，提升子公司的專業運作能力，構建集團化組織管控機制，最終提升集團的整體經營效果。
（四）文化理念融合，構建同心發展動力
資產、業務、人員、組織結構、管理制度等整合僅僅是基礎。對于處于整合組建初期的政府平臺公司而言，關鍵的是文化理念的融合。所以，需要一個明確的企業文化融合機制，并不斷的加強宣傳引導，增強集團的凝聚力和向心力。唯有如此，才能將各個想法不一致、步調不一致的各個權屬公司或業務單元的思想真正統一起來，并與集團的總體發展戰略意圖結合起來，通過思想統一、資源協同、信息共享構建集團整體的同心發展動力。
作者簡介：李啟春，系江蘇現代資產投資管理顧問有限公司管理咨詢事業部合伙人、市場中心總監、現代研究院高級研究員。金康，系江蘇現代資產投資管理顧問有限公司管理咨詢事業部業務副總監，現代研究院研究員。
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